中国呼唤世界级电缆企业 - 开博科技|手机开单|手机商店|送货单打印软件|销售管理系统|进销存|ERP供应链管理系统

　　世界级企业一般具备以下几个共同的特征：一是主营业务收入处于世界前列，二是具有全球化的品牌形象，三是对行业技术的变革创新做出了显著贡献，四是拥有独特的发展战略或商业运营模式，五是员工具有非常高的职业化和专业化水平。我国优秀企业与世界级企业存在的差距，其实不仅是财务指标层面的，而是整体性的，更多表现在以下

五个方面：一是企业文化差距，中国企业用强权集聚员工，世界级企业用文化凝聚员工；二是绩效管理差距，更多时候中国企业管理员工的现在，而世界级企业管理员工的未来；三是公司管控差距，中国企业的发展主要靠能人，而世界级企业却靠制度与流程；四是营销系统差距，中国企业利用消费者的信息不对称赚取利润，世界级企业则促进消费者的成熟；五是团队和领导力差距，中国企业强调做聪明人，世界级企业强调做认真事。

　　电缆行业同样如此。2007年普睿司曼集团销售额达到51.18亿欧元，跨国经营遍布36个国家，拥有54个工厂、7个研发中心和12000名员工，与耐克森、古河等企业一起，成为真正意义上的全球集团。我国现有电线电缆制造企业近万家，已经跃居成为世界最大的电线电缆制造国，2007年行业年销售4500亿元。在中国制造业500强企业中，排名前10强的电缆企业，其市场集中度仅为16.7%，而欧美、日本等国行业前6～7强约占市场份额的60%～70%。因此，我们必须承认，虽然我国是电缆制造大国，而迄今为止我们还没有叫得响的世界电缆品牌，还没有一家中国电缆企业真正迈进了世界卓越企业的殿堂。

　　中国企业最大的优势，是依托于一个庞大的、最引人瞩目的国内市场。我们认为，随着国民经济增长，中国造就世界级企业只是时间问题。对电缆企业来说，改革开放30年来，我国电线电缆行业不断发展壮大，为国民经济发展和科技进步做出了重要贡献，同时也涌现了产销规模达百亿的电缆企业，已经初步具备了成长为世界级企业的基础。所以，中国电缆企业必须坚定不移地走国际化道路，不仅要追求量的扩张，更重要的是要成为在全球化品牌形象、商业模式、技术创新、社会责任等诸多方面的世界级企业。具体有以下几个方面：

　　一、保持领先的战略管理

　　战略的制定与管理，是一个企业保持持续成长和发展的必然选择。什么是战略管理？抓住机会是战略，持之以恒就是管理。这两者是有机统一，缺一不可。中国的电缆企业要想站得更高，必须要在全球视野下，制定长远规划，把握未来环境的发展变化，不断强化自身的优势，取得企业内部资源和外部环境的动态平衡，最终保持企业发展战略的顺利实现。

　　一是准确的市场定位。目前国内电缆行业差异化还不是很明显，非理性的竞争导致恶性价格战频频发生，其根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而大家都朝同一方向努力的原因是大家都没有战略，或者说只有战术而无战略。盲目的跟风销售使大家都陷入同质化和价格战的泥潭不可自拔。简单的模仿无法成就行业的领导地位。我国电缆企业目前的优势主要在市场规模和低成本优势方面，这种比较优势随着时间推移和市场变化会逐步减弱的。企业应该顺应市场变化，根据自身优势和发展条件，准确把握好市场定位，细分市场，不断提升，持续发展，才是增加自身赢利能力的关键。

　　二是开展国际化经营。当前，我国电缆企业产品出口的主要区域仍然局限于亚非地区发展中国家，进军欧美主流电缆市场应该是我们不懈的追求。当然，世界级企业不一定是出口最多的企业，也不一定需要在国外建立工厂，但是世界级的企业应该具备国际竞争力，即有能力在国内和国际两个市场上与跨国公司竞争。中国市场很大，完全具备产生世界规模企业的条件，也因此成为跨国公司进入最多、竞争最激烈的市场。只要国内电缆企业能够在本土市场上与跨国公司抗衡，参与中际市场竞争,应该说就有可能成为世界级的企业。

　　三是发展产业集群。衡量世界级企业的一个重要指标是企业规模。国内电缆企业加快做大做强有多种方式。一种方式是深化资本运作、推进合资合作，不断拓宽融资渠道，通过并购一批电缆企业，迅速做大总量，然后再去做强，形成较为有效的竞争力。另一种方式是发展产业集群，在某个区域内由骨干企业发挥龙头带动作用，逐步集聚起众多电缆企业，形成群体规模优势和完整的产业链条，现在国内很多"电缆城"就是这种模式。宝胜坚持"一业为主，多元发展"的方针，力争将"宝胜电缆城"建成真正以资本为纽带的"电缆航母"，进一步将电缆电气主导产业向两头延伸，做好电缆材料工业区和物流中心规划建设，并不断扩大经营范围和服务内涵，力争成为涵盖制造、设计、施工以及相关服务等在内的电缆全套解决方案提供商。

　　二、塑造强势的品牌形象

　　世界级的品牌是真正在国际竞争中脱颖而出的。只有高品质才能得到客户更高程度的认可，同时高品质和良好信誉才是品牌的真正价值所在，是品牌企业得以生存的根基。树立品牌形象必须坚持"诚信为本"和"质量取胜"。

　　160年来，西门子公司始终秉承其创始人提出的"我们绝不会为短期利益而出卖未来"的经营信念，坚持技术领先、高品质产品策略，做到基业长青。而美国安达信公司，没有坚持最初创业时的"诚信高于利润"原则，演变为后来的"诚信服从利润"，拥有89年历史的安达信大厦最终坍塌了。

　　我国电缆企业不但同质化竞争严重，导致市场集中度低，而且很多电缆企业为了短期的利益出卖未来。通常大家都说质量第一：质量和成本，质量第一；质量和效益，质量第一；质量和速度，质量第一；质量和规模，质量第一。当产生众多第一时，我们其实也就不知道谁是最重要的第一了。而世界级企业倡导的是质量唯一，质量是企业赖以生存的基础，离开质量什么都不是，要做最负责任的公司。

　　三、建立长效的创新体系

　　"人无我有、人有我优，拥有先进技术、性价比高的产品，总是最受市场青睐的。"因此，技术创新能力是企业核心竞争力的最直接体现。作为世界电缆巨头，普睿司曼集团2006年研发经费投入4180万欧元，2007年投入4550万欧元，不断地设计、开发、制造、供应和安装广泛的电缆产品，以强有力的姿态立足于高附加值的细分市场。

　　相比国外企业，我国电缆企业在创新投入方面缺乏资金，相当多的企业核心技术仍然依赖于国外技术，真正属于我们的新技术、新材料、新工艺、新产品聊聊无几，产业链还不完善，产品结构也不合理，中低档产品生产过剩，而高技术含量、高附加值产品生产比例偏低，企业自我发展、自主创新能力还很不足。而更为严重的问题是，很多企业缺乏的是创新的人才、创新的机制、创新的精神。国内电缆企业要突破技术瓶颈，实现"中国制造"到"中国创造"跨越，就要创造更多的"中国研发"、"中国设计"、"中国服务"和"中国品牌"。此外，我国电缆企业在技术创新工作上往往注重硬件投入，不注重人才队伍建设，往往抱着"不求所有、但求所用"的心态，而世界级企业在技术创新工作方面更注重人才的培养，为企业的未来培养人才，培养认同企业愿景、价值观的职业化人才。

　　四、塑造卓越的企业文化

　　企业文化是企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化管理模式。能否真正用企业文化来凝聚人心、凝聚智慧、凝聚力量，是世界级企业不断思考的问题。企业表面上的宣传内容是企业文化的表现形式，然而许多企业没有把握好企业文化的精髓，流于形式，而把文化建设成了"面子工程"--老板提倡的和员工心里想的价值观念、经营信念不一样。国内很多企业将"以人为本"写在他们企业文化的册子里，贴在办公场所里，说得多了、久了，而不能真正做到的时候，文化往往会适得其反、"形神俱散"。

　　企业文化的实质是：企业用什么来凝聚人心？我们认为，企业用来凝聚人心的要素有三个：使命、愿景和核心价值观。企业文化建设的关键是如何扎实有效地推进文化"落地"工程，真正将文化理念融入到员工的思想、行动之中，从而达到"文化入眼"、"文化入心"、"文化入髓"的目的。

　　五、承担应尽的社会责任

　　今年7月，温家宝总理在广东考察工作与企业家座谈时说："企业要认真贯彻国家政策，关心社会，承担必要的社会责任。企业家不仅要懂经营、会管理，企业家的身上还应该流着道德的血液。"

　　"小胜靠智，大胜靠德"。可以说，没有精神的企业不会长久，没有社会责任感的企业必然衰落。中国的企业不仅要关注自身的发展，致力于环保事业和节能降耗，还要以积极的姿态关爱职工、回报股东、回馈社会，对员工倡导"和谐有情"，对合作伙伴（包括客户、供应商、投资者等利益相关方）倡导"和谐共赢"，对同行企业倡导行业自律、良性竞争、"和谐共生"，对社会倡导"和谐发展"。我们认为，强烈的责任意识，是世界级企业必须具备的"修养"。

　　"心有多大，舞台有多大"。创建世界级电缆企业，不是好高骛远的空想，而是时代的呼唤，也是我们实实在在的奋斗目标。同样，成长为世界级企业，也不是一蹴而就的事情，需要经过较长时间的努力。对我们电缆企业来说，任重而道远，需要我们深化交流、脚踏实地、携手并进。只要付出更大的努力，我们才能做得更好，就能迈入世界级电缆企业的殿堂。