B线缆企业实施部署KCM ERP信息化后效益总结

dianlanren

B线缆企业实施部署KCM ERP信息化后效益总结

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       该企业是东莞一家全资外资企业，总部设在香港。企业在国内有多个生产地点，香港也有生产基地。产品除了在国内销售外，还远销世界多个国家和地区。

       1996年，企业刚刚进驻东莞，该工厂独立核算，每年的产值大概定位在10万左右。进驻后企业领导就马上提出了信息化的需求，并购买了一套美国的软件，由于国情以及操作习惯上的原因，还没有实施完毕就宣告失败了。

国外的软件，比较著名有SAP、ORACLE等，使用这些大型的ERP软件，需要严格按照他们顾问提供的流程进行管理，该过程比较漫长。最重要的是，国外大型ERP软件，价格非常的昂贵，一般要超过一个亿，而且，后续的实施费用和维护费用，更是非常的昂贵，试想一下，一般的线缆企业，一年的销售额一般在10亿元左右，利润千万已经不错了，要花这笔钱，对企业来说基本不大可能，除非是年产值超过100亿的企业还能够支撑。

       也就是说，国外大型ERP软件非常好，但一般企业买不起。买不起的话，考虑选用国外中小型的ERP软件，这样做问题就来了，国外中小型的ERP供应商，他们没有足够的能力在中国大陆提供足够的服务支持和售后服务支持，出了问题就很麻烦啦。总不能让人家从国外过来，即使可以过来，花费的费用也是天文数字。IBM在深圳福田保税区生产硬盘（现在已经被Hitachi收购）的工厂曾经使用过一款国外财务软件名叫SCALA，功能也就是一般的财务功能，两台机用，买的时候数十万美金，每年的维护费要十万美金，这还是一款中小型的财务软件，如果是ERP软件，更是天文数字。

       该企业的第一次试验，选用国外的ERP软件，算是彻底失败了，企业当然吸取了教训，开始寻找国内的软件提供商，很快便与一家对电线电缆行业了解甚少的软件公司签订了合同，而这也为第二次信息化失败埋下了伏笔。软件涉及销售、生产、仓存、采购、质检等等方面。这家软件提供商的“先天不足”很快在软件实施和应用过程中体现得淋漓尽致，对线缆行业毫无了解，只能生搬硬套其它行业的经验。这样，在企业的要求之下，该软件提供商对软件进行了修修补补，但是换汤不换药。实施了一年后，勉强的可以打印销售单据、统计销售额，而最基本的仓存查询也达不到企业的要求。用企业的话说就是：无论与软件还是与实施人员，根本就没有共同语言。

       线缆企业是制造行业中，有一定特殊性的行业，其特殊性主要表现在以下几个方面：

       1、用到的材料比较少，但产品的型号规格却非常多。原材以金属材料铜为主，其它主要是一些辅助材料。产品则非常多，从电压等级，主要分为高压、中压、低压电缆，每种电压下面还要细分电压，根据材料的性质，还要分为阻燃、耐火等等；

       2、电线产品的属性侧重于颜色和包装标准。对于低压电线来讲，一般是打好了包装，通过标准化的包装来管理电线，比如100米打成一个米庄等，同时，不同的颜色也要区分开来；

       3、中高压电缆一般是一盘一盘的生产和管理的，比如一盘1公里的高压电缆，一般有一个电缆盘配套。如果客户要的不是1公里，比如是900米，这个时侯就要切线，把1公里的线切成两部分，900一盘，另一个100米的一盘。这就很有技巧，怎样才可以最节省；

       4、诸多的特殊性……。

       虽然B企业信息化遭到两次打击，但是企业深知在竞争如此激烈的行业，没有信息化就等于先天缺少竞争力，因此失败并没有浇灭企业的信念，反而更加坚定了对信息化的追求。

       前车之覆，后车之鉴。企业深深悟出一个道理：必须寻找了解线缆行业的合作伙伴，才能取得信息化的成功。一般的ERP软件，一般能够满足通用的制造业的背景，对于不同行业的特殊性，考虑的不是太多，特别是电缆行业在制造行业，说大不大说小不小，一般的ERP软件往往忽略了该行业的特殊性。随意，最好的方法，是选择针对行业特色开发的ERP系统。

       经过仔细慎重的选型后，企业选择了开博软件作为合作伙伴。

       开博KCM C2是专门针对电线电缆行业而提供的信息化解决方案。从产品的规划、研发，到产品的实施、服务，所有参与人员都对电线电缆行业有深入的了解。因此，KCM C2从功能的设计到细小的操作都考虑到了行业特色。

       实施开始阶段，实施人员很快就与企业的技术人员找到了“共同语言”：共同制定了成品和半成品的分类方案、共同完成岗位职责设计、共同探讨生产管理上的问题、…，企业积极的配合工作，令实施快速进入了状态。

       经过优化工作流程、建立业务模型、客户化定制、客户培训、系统切换、实施评估等等工作后，企业的信息化水平有了质的提高。经过数年正常使用之后，通过与使用之前进行对比，发现企业的管理水平在无形中获得了很大的提高，主要体现在以下几个方面：

一：客户订单执行时间大大缩短

       狭义的订单执行时间，是指根据客户提供的需求信息，最终确认出客户订货的有效性的过程，广义的订单执行时间，是指从客户的需求信息，直到订单的回款过程。为了统计和说明的方便，这里主要说说狭义的订单执行时间。

       使用KCM之前，客户订单一般的处理大概是这样一个情况，首先要手工到仓库核查，客户需求产品有多少存货，是否够支付客户，如果不够，通知生产部门生产。这个过程要通过手工进行，一般是把一大摞账本用小车从仓库推过来，找到对应的账本，再查找对应的产品，看看有多少存货，然后再查找销售部最新制定的价格表，然后再找下一个产品。这样子下来，一张普通的订单，比如有10个产品需求，要花掉将近一个小时才能确认下来，不够的部分，先打电话到生产部确认是否有生产中的产品，然后写单给生产部，准备生产。有时候，还要再电话给客户，讨论能够更换产品。整个过程下来，大概要花3.5个小时左右，自己很累不说，还常常惹得客户恼火。

       使用KCM之后，客户的订单，一般是一边接听着电话，一般录单，一边查库存和生产情况，根据库存和生产情况，再与客户讨论订货内容的合理性。电话打完了，单据也输完了。整个过程一般不超过5分钟。整个过程，不会打扰到仓库、生产部门等部门，而且客户基本是当场了解了自己所需产品的现状，当场就可以决定是否可以更换下需求，心中很有底，当然会很满意。

       还有一个很关键的提升，就是对不同客户订单抢货的处理。就是说，一批货被一家客户定了，另一家的订单中也要这批货，这就会出现抢货现象，手工的方式，是很难处理这种问题的，但KCM系统能够很好的处理。KCM系统通过库存锁的方式，把库存的存货数量分为在库量（真实的在库数量）、订货量（已经下了订单的数量）和可用量（可以被下订单的数量），一张客户订单被确认后，就会锁定对应的货物，这时候，订货量增加、可用量减少，但在库量不变。这样，新订单按照可用量下单，不会影响到其他客户的订货。

       总之，时间从3.5小时变成了5分钟，而且，过程只耗用了录单人的时间，不会涉及到仓库、生产部等其他部门人员的时间好用。同时客户满意度获得了很大提升。

二：大大减少了成品库存的浪费

       库存是一个企业的心脏，从库存可以看出一个企业的大部分问题。就是说，合理的库存会让企业有一个强健的心脏，不合理的库存会拖累企业。

       使用KCM之前，企业的库存是比较混乱的。这也是没有办法的事情，电线电缆型号规格太多了，粗略统计也有上万种（按照国家标准的有几万种，但每家企业一般生产其中的一部分型号规格），用手工的方法，当然会越来越混乱的。手工的方式通过登录账本，每一笔都通过手工统计进入。这样的数据，对于销售和仓库来说，是一个很难统计的数据。按照常理来讲，销售要能够非常及时的了解到库存的现状，从而对客户订单有一个明确的对照，从而下达比较合理的生产计划安排到生产部排产。混乱的库存，导致了大量的货品积压和生产的盲目，很多时候，客户需要的货物无法及时落实，客户不太需要的货物却无谓的积压，这种浪费是非常大的。根据对B企业的具体了解，他们在使用KCM之前，库存积压的产值一般都会超过6000万。

       使用KCM之后，库存是一个及时的数据，所谓及时数据，是指真实的库存和KCM系统中的库存是一个一一对应的关系，通过KCM查询的库存和仓库的实际库存是相同的，这个库存数据比账本记录的更加准确，查询非常快捷，同时，结合生产入库和销售出库，可以统计出每个月产品的收发存数据产品销售ABC分析数据。这些数据是有非常重大的意义的。销售部根据各这些数据，可以找出那些产品需要多生产、那些产品需要早生产，从而，制定出比较合理的生产计划安排，生产部则根据该计划及时安排生产。这样一来，库存的积压就大大减少了，库存货品的配置也更加合理了。现在，B企业的库存积压产值一般控制在2000万以下，节约了至少4000万的库存积压产值。

       总之，信息化大大减少了成品库存积压的产值，从超过6000万到2000万一下，减少了企业至少4000万的成品库存积压浪费。

三：大大减少了原材库存的浪费

       与线缆产品相比，线缆企业的原材料的种类虽然不是太多，但采购量却非常大。为了生产部门能够顺利生产，采购部门和原材仓库必须提供充足的原材储备。但充足是一回事，合理又是另外一回事，如果准备的量很大，当然能够满足生产在若干天内的需要，但占用的企业流动资金也会非常大。所以说，必须满足充足和合理两个目标。

       在使用KCM之前，B企业原材料的采购，以保证生产充足为首要目标，但对于合理，却无从谈起，采购部门只能够根据某些经验员工的建议进行采购，当然，经验也有一定的合理成分，但每个人看问题的侧重点不同，经验在很多情况下也未必是良方，况且经验并没有精准的数据分析的支撑。很多时候，如果有经验的管理人员离职，这个经验也随之消失了。根据B企业提供的数据，使用系统之前，他们原材库存一般会预留5200万左右的原材库存。这5200万的原材存货，并不都是必须的，但没有足够的原材需求的数据，很难找到一个合理的均衡点。

       在使用KCM之后，通过对原材即时库存、在途采购数据、车间原材存放数据、排产所需原材数据等资料经过对比分析，能够推导出企业在若干天之内真正需要采购的原材料的数量，同时，结合往常的经验，进行一些调整。这样推导出来的数据就会非常合理了。因为企业要买的，刚好是生产部门以后要用的。企业根据分析数据采购后，大大减少了原材料的库存占用，现在，企业原材库中，平均占用的流动资金一般不超过3000万。

       总之，信息化大大减少了原材料库存对流动资金的占用。原材占用从5200万减少到不超过3000万，节约了大约2200流动资金。

四：线缆分切进度大大加快，损耗大大减少

       客户购买线缆，一般都会有自己的要求，比如某种线缆要买多少长度，但企业的线缆生产，有些时候是直接按照客户的要求定制的，但很多时候是标准化生产的，其长度一般比较固定，比如按照1公里的长度生产某种型号规格的线缆，所以就产生了不同的包装标准的线缆。但客户如果要购买的长度没有刚好满足要求的，这时候，企业就要根据客户的要求，把线缆切割开来。比如客户买900米长的线缆，企业现有的长度有1公里的、500米的，这时候，就要拿1公里长度的线缆切割出来900米，考虑切割的损失，可能剩余下90米长的线缆。当线缆的长度小于某种长度时，就没有销售的意义了，所以，企业一般把比如30米长以下的线报废掉了。

       这里就会出现几个问题了，首先，客户的需求来了之后，如果需要切割，可能有多个长度的原始线缆都可以选择，但如何切割才可以使剩余的线还可以继续销售；其次，如果多个客户要求切割，怎么样组合切割，才可以使损失最少呢？第三，切割的余数虽然低于某个长度可以报废，但也有些情况，客户要的长度可能就是这些很小的长度，这时候怎么办呢？最后，切割也需要一定的时间，正在切割的线缆可能刚好可以用来继续切割新的需求，那么，如何准确知道切割的情况。

       在没有使用KCM之前，企业对切线的处理是非常粗糙的，随意找可以用来分切的线缆，不会考虑合理性。结果，产生了很多浪费，浪费分为多个方面，包括产生大量无谓的费线、对多个切割需求不能合并处理而是各自为战等等。根据B企业的相关统计，每年浪费在1200万元左右。

       使用KCM之后，很好的处理了浪费的问题。销售部根据客户需求下达切线申请单，仓库根据切线申请单寻找合适的原始线缆，选择原始线缆有一个科学的选择顺序，首先是从切割尚未结束的线缆中寻找适合继续切割的线缆，如果没有，则从现有的库存中查找切线后造成废线可能性最小的作为原始线缆。切割中的线可随时供仓库和销售部门查阅。切割的余数也会入库，但只保留最新的一个月的，如果一个月内还不能卖出，则可报废。通过这种科学的方式，切线的报废每年均能够控制在100万元之内。

       总之，切线报废从每年1200万元降到100万元，为企业节约了1100万元。

       上面通过四个方面应用的说明，企业信息化带给企业收益，主要包括以下几个方面：

       1、提高了工作的效率，节约了人力成本，提升了客户满意度；B企业的订单执行时间从3.5小时降低到5分钟，这是一个质的飞跃；

       2、极大的减少了公司流动资金的无谓浪费；B企业产品和原材料占用流动资金从1亿1千2百万降低到5千万，节约了宝贵的6千2百万的流动资金；

       3、大大减少了企业的废品损耗；B企业的废品浪费，仅仅切线方面就从1200万减少到不到100万，每年节约了1100万，如果算上生产过程中废品浪费，每年节约了不下5000万。

       总之，企业信息化带给企业的效益，有看得见摸得着的，更包括很多看不见摸不着的。信息化极大地提高了企业的管理水平、提升了企业的运营效率，在激烈竞争中获得了超越同行的制高点！